Центр психологических исследований «ПСИХЕЯ»

Санкт-Петербург, Лиговский пр. 44, пом.130

E-mail: ano_psyheya@mail.ru

Байка «Как распознать Эдисонов среди нас?»

Как-то Томасу Эдисону показали три варианта решения одного технического устройства и попросили придумать четвертый вариант. Эдисон, подумав некоторое время, предложил еще 48 вариантов.

Мораль. Ясно, что чем больше мы имеем вариантов решения какой-либо проблемы, тем более вероятно, что среди этих вари­антов находится искомый оптимальный вариант. В основе размножения вариантов лежит соответству­ющая частная способность. Из этой байки можно сделать вывод об очень высоком уровне технических способностей Эдисона, не вдаваясь ни в анализ предложенных им вариан­тов, ни в характер технического устройства; такой вывод рождается просто на основе его умения раз­множать варианты технического решения.

Комментарий. Поэтому, если вы хотите узнать, обладает ли человек той или иной частной способностью в некоторой области, про­верьте его умение размножать варианты решения той или иной проблемы, относящейся к этой области. Даже если профессионал говорит кратко, слуша­тели понимают, что при желании он может более широко и подробно высказать свои мысли. Если человек по-настоящему знаком с тем или иным во­просом, он способен изложить его (в соответствующем приближении) за любое заданное время — и за минуту, и за час. Сказанное может служить критерием профессионализма человека. Если вы хотите узнать, разбирается ли человек в том или ином вопросе, попросите изложить его вам, скажем, за мину­ту и за десять минут. Если и в том и в другом случае вам будет понятен рассказ, смело делайте вывод, что перед вами способный (или, по крайней мере, знаю­щий) человек.

В принципе это можно сделать с помощью психологического теста, составленного, например, таким образом.

Перечислите варианты ваших возможных дей­ствий в следующих ситуациях:

  1. 1) Вы вызвали подчиненного на определенное время, а он опоздал на десять минут.
  2. 2) Вышестоящий руководитель не утвердил пред­ложенную вами кандидатуру вашего заместителя.
  3. 3) Вышестоящий руководитель сделал вам справедливое замечание, но в присутствии ваших под­чиненных.
  4. 4) Хороший работник обратился к вам с просьбой о повышении зарплаты, сказав, что в случае отказа он уволится.

Задавая такого рода вопросы и просто подсчиты­вая количество «правдоподобных» действий, назван­ных тем или иным испытуемым, можно в принципе судить о том, в какой степени он размножает варианты управленческих решений.

Диапазон возможного применения байки: креативность, способность увидеть вещи с другой стороны, подбор и оценка персонала, принятие решения, разнообразие способов управления, обучение.


Байка «Централизация власти»

При психологическом обследовании одного из текстильных комбинатов были констатированы идеальные подбор и расстановка кадров. Директор сам изъявил желание протестироваться, оказался сильным руководителем, интеллигентным человеком и приятным собеседником. Его заместители и начальники цехов показали высокие результаты тестирования – тоже были сильными руководителями. Но было одно исключение – очень слабый начальник цеха готовой продукции. Дело происходило в середине 80-х годов. Директор согласился с выводами психологического обследования: «Да, я знаю, это слабый начальник цеха, но я ему помогаю».

Эпилог. Через полгода цех готовой продукции сгорел. Были огромные убытки и списание сгоревшей продукции.

Мораль. Когда сильный руководитель на «ключевой» должности в одном из подразделений возглавляемого им предприятия «держит» слабого руководителя, зная об этом, и, фактически, сам руководит этим подразделением – это означает, что он не хочет «делиться» властью при управлении этим важным, в каком-то смысле, для него подразделении. Или же это способ реализации коррупционных схем, - ведь слабым руководителем проще манипулировать.

Комментарий. Сильный руководитель старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях. Он стремится в конкретной форме давать распоряжения, устанавливает более жесткий контроль и отчетность, использует однозначную систему поощрений и наказаний, применяет авторитарные методы руководства. Можно сказать, что управление слабыми подчиненными носит более централизованный характер. Это, конечно, требует от руководителя дополнительного вложения сил, что возможно за счет определенной децентрализации руководства подразделениями, возглавляемыми сильными подчиненными. Последним «даются на откуп» вопросы конкретного управления, подбора и расстановки кадров, перспективного планирования, внедрения новой техники. Перед ними ставятся задачи в общей форме, без излишней детализации, используются в основном демократические методы руководства. Такого рода перераспределение управленческих функций позволяет сделать управление эффективным даже в том случае, если кадровая структура несовершенна. Оно приводит к эффекту, в какой-то мере аналогичному улучшению реальной расстановки кадров. Стремясь улучшить функциональную расстановку кадров, руководитель ориентируется не только (и даже не столько) на формальные полномочия подчиненных, но и на их способности и умения.

В одном исследовании, проведенном автором, встретилась необычная ситуация, когда начальник одного из строительных управлений треста был оценен как слабый руководитель, а само строительное управление, по оценке вышестоящего руководства, «работало на среднем уровне». Причем вышестоящие руководители подтвердили вывод, что начальник строительного управления является слабым (то есть психологическая и экспертная оценки совпали).

В чем же заключался «секрет» удовлетворительной работы строительного управления? В том, что, как сказал один из вышестоящих руководителей, «работа этого начальника строительного управления постоянно у меня на контроле». В дальнейшем разговоре выяснилось, что вышестоящий руководитель имел в виду мероприятия, которые мы называем функциональной расстановкой кадров.

Диапазон возможного применения байки: подбор и расстановка кадров, функциональная расстановка кадров, изменения в организации, влияние и взаимодействие, коммуникация.

Байка «Кому усмирять бунт?»

Совсем недавно на одном предприятии назначили нового начальника очень ответственного цеха, который занимается доделкой изделий (огромных сооружений) в местах их сдачи, не в городе нахождения предприятия. Начальник цеха не нашел общего языка с рабочими. Те были недовольны условиями труда (а рабочие имеют очень высокую квалификацию). Начальнику следовало поговорить с ними, выяснить, что они требуют, и что из этого реально выполнить. Он не стал разговаривать с рабочими. Те подняли бунт. Руководство предприятием по телефону «вразумляло» начальника цеха, а тот отвечал, что для разговоров с рабочими есть начальники участков. И устранился. … За полгода до его назначения была проведена оценка многих руководителей предприятия, в том числе и его, тогда он работал заместителем начальника одного из цехов. В характеристике было однозначное заключение: низкие управленческие способности, работает на пределе своих возможностей, оптимальный способ использования – специалист-эксперт (но никак не руководитель). Я задала вопрос одному высокому руководителю предприятия:

- Знали же, почему назначили?

- Я был против. Продавили.

Мораль. «Есть люди, которые делают карьеру. И ничего больше». (Вольфганг Эшкер)

Комментарий. Работник, занимающий должность, ранг которой выше уровня его управленческих способностей, не может не только эффективно руководить, что оборачивается значительным социальным и экономическим ущербом, но и проводит неоптимальную кадровую политику (относительно руководителей более низких рангов), что умножает этот ущерб. Поэтому выдвижение слабых руководителей на высокие ранговые орбиты имеет и обратную сторону: это одна из причин возникновения на предприятиях нереализованного резерва руководителей, занимающих должности, ранг которых ниже того, что соответствует их способностям.

Диапазон возможного применения байки: самоорганизация управленческой системы, подбор и расстановка кадров, изменения в организации, оптимизация взаимоотношений с подчиненными.

Байка «Должность по наследству»

В одной крупной госкорпорации мы тестировали высший кадровый резерв – будущее и надежда компании и страны. Их всего было 18. Больше половины сыны генеральных директоров. В компании вообще в почете семейственность. Этот резерв готовили на высшие управленческие должности уже два года, оставался еще год. Не жалели на подготовку никаких денег. В какие только страны ни выезжали элитные резервисты! Как гордилась служба персонала центрального аппарата своим резервом. По результатам углубленного психологического тестирования, к глубокому нашему сожалению, только половина состава обладала высокими управленческими способностями. Половина – либо средними или слабыми способностями (их разумно использовать только в качестве специалистов-экспертов). Можно было бы бросать монету и включать в резерв по случайному принципу – «орел» или "решка».

Мораль. Кадровики забыли о том, что сыновья по структуре способностей чаще идут в маму, а не в папу. На этой ошибке разорилось не одно семейство в финансовом мире (нужно было к управлению привлекать дочерей, более склонных наследовать таланты папы). В любом случае, до формирования резерва на выдвижение следовало бы привлечь к оценке кандидатов серьезную независимую компанию, а не полагаться на оценки внутренних психологов, которые просто побояться назвать детей высших руководителей «слабыми».

Комментарий. Нашим отчетом служба персонала была просто возмущена. Объявила, что у нас «неправильные методы», а сыновья генеральных директоров не могут иметь низкие показатели. До этого наш Центр протестировал в шести Обществах корпорации около 3000 руководителей, и совпадение с экспертными оценкой первых лиц было почти стопроцентным. Хорошо, что экспертами выступили не сыновья.

Диапазон возможного применения байки: подбор и оценка персонала, изменения в организации, принятие решения, установки и стереотипы, обучение.

Байка «Управленческое болото»

Коммерческую организацию из кусков государственной собственности создали давние коллеги, почти приятели. Возглавил ее мощный руководитель, умница и стратег. В этот период организация видела свой расцвет. На работу он пригласил талантливую молодежь, объяснял директорам, что лучше не мешать, и дать молодым менеджерам некоторую свободу управления. Неожиданно генеральный директор умер. И началась деградация организации. Директора, за неимением лидера, выдвинули на должность генерального директора инертного пенсионера из их числа, на «ключевые» должности поставили родственников и знакомых. Талантливая молодежь разбежалась. Организации превратилась в «болото», «проедая» старые заделы. Так длилось года три. Встал вопрос о прекращении деятельности. И тут неожиданно появился сильный руководитель, муж одной из дочерей. Из безысходности ему дали полный карт-бланш, он уволил большую часть сотрудников, набрал новый персонал, реализовал новые идеи, постепенно менял оборудование. Но дела еще долго шли не слишком блестяще. Старики ворчали, что толку от этих нововведений не будет. И только через два года ситуация стала выправляться. А еще через год дела резко пошли в гору.

Мораль. Любая управленческая система инерционна. Поэтому наличие инерции обязательно нужно иметь в виду, не требуя от сильного «первого лица» немедленных результатов.

Комментарий. Последствия неправильного назначения на должность нередко выявляются через длительный период времени. Практика показывает, что чем выше ypовень управления ошибочно назначенного руководителя, тем этот период больше и тем значительней ущерб, наносимый экономическому и социальному развитию коллектива. Получается, что слабый руководитель, придя на место сильного, какое-то время пожинает не принадлежавшие ему лавры, а если, наоборот, сильный руководитель приходит на место слабого, то он потом «расхлебывает» не им заваренную кашу.

Диапазон возможного применения байки: изменения в организации, самоорганизация управленческой системы, подбор и расстановка кадров, обучение, способность увидеть вещи с другой стороны, разнообразие способов управления.

Байка «Кто главный? – кадровый парадокс»

В одном северном филиале госкорпорации было проведено социологическое обследование рейтинга авторитетности сотрудников. Самым авторитетным руководителем филиала оказались не начальник филиала и его заместители, не главный инженер, а жена начальника филиала, занимающая должность начальника отдела кадров. Начальник филиала попал в первую треть списка, главный инженер повыше. Сразу за «женой» шел один из заместителей. По психологической оценке управленческих способностей начальник отдела кадров была очень сильным руководителем, ее муж – весьма посредственным. Результаты бесед прояснили, что в этом маленьком поселке все важные решения принимала жена начальника филиала, - она была мудрой и решительной женщиной.

Мораль. В данном случае власть перераспределилась внутри семьи. Как ни странно, но это устроило не только высшее руководство филиала, но и большинство руководителей. Кадровой революции не произошло. Это произошло потому, что на данный момент начальник отдела кадров оказалась самым сильным руководителем в маленьком коллективе отдаленного поселка.

Комментарий. Степень централизации руководства производственными подразделениями зависит не только от специфики управленческих ситуаций, но и от того, какой руководитель возглавляет то или иное подразделение — слабый, средний или сильный. Но, дело в том, что любая кадровая структура в известной степени консервативна — она как бы «защищает» себя от значительных по масштабу кад¬ровых перемещений. Распределение прав, обязанностей и функций руководителей всех рангов закреплено в соответству¬ющих инструкциях и нормативных документах. Однако формальное (официально закрепленное) распределение такого рода допускает неоднозначную интерпретацию. Кроме того, в деятельности любого руководителя всегда есть аспекты, прямо не преду¬смотренные инструкциями. Перераспределение функций между руководите¬лями различных рангов обычно диктуется конкретной управленческой ситуацией. Не выходя за рамки офи¬циальных документов, сильный руководитель, независимо от занимаемой должности, иногда может варьировать (в довольно широких пределах) способы управленческого взаимодействия с руководителями более высоких и низких рангов. Например, сосредоточить «бразды правления» в своих руках или делегировать полномочия подчиненным. Такого рода перераспределение управленческих функций позволяет сделать управление эффективным даже в том случае, если кадровая структура несовер¬шенна. Оно приводит к эффекту, в какой-то мере аналогичному улучшению реальной расстановки кадров. Обычно – это инициатива вышестоящего руководителя. В данном случае произошло спонтанное улучшение функциональной расстановки кадров.

Диапазон возможного применения байки: функциональная расстановка кадров, разрешение проблемы, влияние и взаимодействие, разнообразие способов управления, изменения в организации, подбор и расстановка кадров.